Benvenuti nel nuovo sito di Marco Minghetti.

Qui il Pop Management racconta la sua evoluzione: un pensiero che unisce impresa, cultura e narrazione, trasformando l’organizzazione in un’opera collettiva. 

Un progetto corale dove manager, artisti e ricercatori sperimentano nuovi linguaggi — dall’Humanistic Management ai media della contemporaneità — per dare senso e forma al cambiamento.

Dallo Humanistic al Pop Management

Lo scopo di questo sito è di mostrare origini e caratteristiche del Pop Management, ideato da Marco Minghetti. Una interpretazione della società e dell’impresa che si discosta dai modelli di gestione tradizionali, scientifici e razionalisti, per abbracciare una visione più umanistica, narrativa e collaborativa.

Ecco i punti chiave per comprendere cosa si intende con questo concetto:

• L’azienda come organismo creativo e partecipativo: Minghetti propone di trasformare l’azienda in un ambiente in cui la creatività e la partecipazione dei dipendenti sono centrali. L’obiettivo è creare una “Hypermedia Platifirm”, fondata su processi orizzontali e community collaborative.
• Influenza della cultura pop: L’idea è che un’azienda, per rimanere rilevante e coinvolgere i propri stakeholder, debba saper competere con i format della cultura pop contemporanea, come podcast e videogiochi. Questo significa che la comunicazione interna e le dinamiche aziendali devono essere avvincenti e capaci di generare engagement.
• La narrazione al centro: Il Pop Management si basa sullo storytelling come strumento per la creazione di significato e senso all’interno dell’organizzazione. I lavoratori non sono visti come semplici esecutori, ma come autori che contribuiscono alla narrazione collettiva dell’azienda. Si contrappone allo storytelling normalizzatore e banalizzante per valorizzare le storie personali e le narrazioni popolari dei lavoratori.
• I sette pilastri del Pop Management: Minghetti identifica sette pilastri fondamentali: Leadership, Collaborazione, Organizzazione, Engagement, Storytelling, Sensemaking e Innovazione. Ognuno di questi elementi viene reinterpretato in chiave “pop” per promuovere un approccio più autentico, creativo e partecipativo.
• La figura del “Pop Manager”: Non è un eroe solitario, ma un facilitatore di processi emergenti. Il Pop Manager agisce secondo una “logica del possibile”, sapendo abitare la complessità, valorizzando le esperienze dei singoli e promuovendo l’intelligenza collaborativa.

Eredità dello Humanistic Management Il Pop Management si colloca in continuità con il Manifesto dello Humanistic Management, ideato vent’anni prima dallo stesso Minghetti, che già promuoveva un’alternativa umanistica al management tradizionale, sottolineando l’importanza di identità, narrazione e creatività.

Si formalizzava così la peculiarità della via italiana allo Humanistic Management sviluppata da Marco Minghetti in collaborazione non solo con manager, formatori aziendali ed economisti, ma anche con filosofi, scrittori, artisti come Milo Manara, Luigi Serafini e il Premio Nobel per la Letteratura Wislawa Szymborska.

Come sostiene Domènec Melé in The Challenge of Humanistic Management (Journal of Business Ethics, Volume 44, Number 1, 2003), il management può dirsi umanistico quando il suo focus è posto sulla integrità etica dell’impresa nel suo complesso e sulla valorizzazione di tutte le potenzialità della persona che opera nel contesto aziendale.

Un primo approccio allo Humanistic Management risale alla metà del ventesimo secolo, fa riferimento alla scuola delle “human relations” ed è centrato sulla motivazione. Un secondo approccio si sviluppa intorno agli anni ’80: con un focus sui processi organizzativi, prende in considerazione l’influenza della cultura d’impresa sui comportamenti individuali e sul decision-making.

Ma solo nella seconda metà degli anni Novanta si afferma uno Humanistic Management basato sull’idea che l’impresa è fondamentalmente un convivio, una comunità di persone, e si diffonde in tutto il mondo, anche se naturalmente assume caratteristiche differenti nei singoli contesti nazionali.

Un approccio multidisciplinare alla comprensione teorica ma soprattutto alla gestione pratica della natura complessa, liquida, delle imprese e della società contemporanee, alternativo alla pervasiva, “solida”, dittatura dello Scientific Management. Quest’ultimo affonda le sue radici in Adam Smith e nella rivoluzione industriale inglese. Ha avuto il merito di rappresentare un punto di vista specificatamente caratterizzato, con una straordinaria capacità costruttivistica e interpretativa della realtà e dell’esperienza organizzativa. A livello della produzione, i riferimenti sono stati la serialità, la standardizzazione, la specializzazione del lavoro e delle mansioni. A livello dello scambio, il mercato di massa e l’orientamento al prodotto e alla quantità. Le organizzazioni ispirate e gestite attraverso la prospettiva paradigmatica dello Scientific Management si pongono come soggetti collettivi chiusi, con una forte capacità previsiva e una visione lineare/sequenziale del processo decisionale. Appare evidente l’inadeguatezza di un tale procedere a fronte di un mondo “complesso”, vale a dire plurale, nonché in rapido e continuo mutamento nel tempo e nello spazio remoto e di prossimità.

Oggi è necessario guardare ad un nuovo modo di fare impresa, ad una organizzazione fondata su:

• la velocità e la flessibilità nel cambiamento continuo  (tema al centro del volume Nulla due volte) di ruoli e modalità operative, che richiedono una forte adattabilità dei sistemi informativi, tempi di risposta sempre più stretti rispetto alle esigenze del business, capacità di supportare processi organizzativi spesso variabili e destrutturati;
• la collaborazione  tra le persone indipendentemente da gerarchie e schemi organizzativi predefiniti;
• l’apertura dei confini dell’organizzazione per coinvolgere attori esterni quali clienti, partner e fornitori;
• la virtualità nell’accesso a strumenti, informazioni e relazioni, indipendentemente dalla localizzazione fisica e dagli orari di lavoro;
• la spinta alla creazione diffusa e partecipativa di contenuti e conoscenza (co-creation);
• la spinta alla socialità nella comunicazione e nei rapporti;
• una visione etica forte e coerentemente agita.

Ma per realizzare un modello di impresa collaborativo ciò che occorre, si legge nel Manifesto dello Humanistic Management, “non è un nuovo paradigma, non una nuova verità assoluta, assiomatica, ma piuttosto un nuovo tipo di discorso. Un discorso che  metta al centro l’“arte”, quale ci è mostrata in massimo grado da poeti, romanzieri, drammaturghi: da “umanisti” nel senso rinascimentale, narratori di storie, “facitori di senso” (sensemakers) tramite il romanzo, la poesia, l’autobiografia, il teatro, il cinema, ma anche  il social networking e il web 2.0”.