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Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 149. Sensemaking Pop. Opinion Piece di Luca Magni

Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 149. Sensemaking Pop. Opinion Piece di Luca Magni

Marco MinghettiPop Management9 Dicembre 2025

Sono lieto di introdurre il contributo di Luca Magni a questa serie di Prolegomeni al Manifesto del Pop Management, dal titolo “Oltre il controllo: la Leadership Generativa di Significati”. Magni non si limita a commentare, ma espande il nucleo filosofico che ho cercato di costruire insieme a tutti gli altri Pop Opinionist: la profonda convinzione che, nell’epoca dell’Intelligenza Artificiale, delle crisi ambientali e della radicale incertezza, il vero potere della leadership risiede non nel controllo, ma nella capacità di dare significato.

Un significato che passa inevitabilmente per la cultura Pop: un esempio, spettacolare e recente, lo ha offerto il Pop Opinionist Giacomo Grassi, quando ha segnalato che INPS ha realizzato delle carte da gioco tipo TCG – come quelle dei Pokemon o Magic per avvicinare i giovani a INPS_official, far conoscere il mondo previdenziale e i servizi a loro dedicati. “Le abbiamo portate a LuccaComics, distribuendole al nostro stand, e sono andate a ruba”. Doveroso è poi aggiungere che INPS affianca alla realizzazione di questi strumenti di comunicazione strategica (vedi su questo anche l’Opinion Piece di Salvatore Ricco), momenti di riflessione come LoStatoDelDesign (in collaborazione con Bip), evento che ha messo in evidenza qualcosa di semplice ma significativo: il lavoro sull’esperienza dei cittadini nella PubblicaAmministrazione esiste, è concreto e anche molto efficace.

Ma torniamo a questo Prolegomeno, che ci obbliga a ripensare l’agenda del management. Come sostengo da tempo (vedi ad esempio il Prolegomeno 140 sull’innovazione nel retail), il vero indicatore chiave di performance (KPI) non è più solo il risultato economico, ma il Significato. Luca Magni ci mostra come si fa: attraverso il Sensemaking Pop (vedi su questo in particolare i Prolegomi dedicati a una nuova grammatica del lavoro) e un’azione di leadership che interviene attivamente sulla Matrice del Significato (Segni – Bisogni – Emozioni – Significati). Il leader generativo è chiamato a essere un Architetto di mondi simbolici , manipolando strategicamente i quattro atti simbolici: Naming, Framing, Anchoring ed Expanding.

Il lavoro di Luca Magni, in particolare, si innesta in modo organico nel percorso che abbiamo tracciato insieme, fungendo da cerniera strategica fra i contenuti proposti in diversi Prolegomeni precedenti, fra cui in particolare:

Fin dal Prolegomeno 7 Leadership Pop. Apertura, Agio, Autonomia, Auto-espressione ho identificato l’Apertura come la parola chiave per affrontare il presente. Magni ci spiega che l’apertura mentale è la pre-condizione per il sensemaking. È l’invito a riformulare il mondo per renderlo abitabile, permettendo alle persone di esercitare autonomia e auto-espressione all’interno di una cornice di significato chiara.
Spesso siamo tornati sul concetto di leader dotato di potere di convocazione: Quando affermo che il leader è colui che “convoca su domande di senso”, intendo esattamente ciò che Magni descrive: l’atto di creare un contesto in cui le persone non ricevono un ordine, ma si sentono parte di una narrazione condivisa. È un passaggio dal comando alla connessione.
In questo quadro, centrale diventa il ruolo del Simposiarca analizzato in Prolegomeni 125, emblematicamente rappresentato dal Cappellaio Matto: colui che è capace di gestire il caos, l’assurdo e l’incertezza, senza esserne travolto. In questo senso, la Leadership Generativa di Significati è l’atto di porre il giusto “Pop Quiz” – la domanda che fa emergere il senso – creando un contesto in cui le persone si sentono parte di una narrazione condivisa, anziché destinatarie passive di ordini.
La leadership generativa, che non impone, ma invita. Non comanda, ma connette, è profondamente allineata con l’approccio che ho delineato nei Prolegomeni sulla Gentilezza. In un contesto di incertezza, l’obiettivo è trasformare la paura in energia positiva, e questo richiede un clima di sicurezza psicologica e di rispetto, dato dalla cura, che è la sostanza stessa della leadership gentile.
L’Intelligenza Collaborativa motore pop del Change Management: La costruzione del significato, secondo Magni, è un atto collettivo: “il significato non si trova: si crea”. Questo processo di costruzione condivisa è l’essenza dell’Intelligenza Collaborativa. Le organizzazioni non crollano per mancanza di procedure, ma per mancanza di significato condiviso , e solo attraverso la collaborazione riusciamo a orientare l’interpretazione degli eventi verso possibilità che mobilitano energia.
Innovazione Pop. Remix, ri-uso, retelling: Magni ricorda che “il linguaggio è potere” e che “le metafore non sono ornamenti retorici: sono dispositivi cognitivi”. Questo si lega al mio concetto di Remix, ri-uso, retelling applicato all’Innovazione Pop. Non si tratta solo di innovare prodotti, ma di innovare la narrazione: cambiare una metafora come “il mercato è una guerra” con “il business è un ecosistema” significa cambiare l’architettura simbolica e, di conseguenza, il destino dell’impresa.

La strada è tracciata: dobbiamo passare dalla leadership del controllo alla leadership del significato. Come Luca Magni afferma, Diventare Architetti di Significati non è un vezzo intellettuale, ma la più alta necessità strategica della nostra epoca.

Oltre il controllo: la Leadership Generativa di Significati

Di Luca Magni[1]

Perché il futuro delle organizzazioni si gioca sul terreno del significato.

“Indubbiamente il futuro mostrerà che oggi siamo rinchiusi in molte prigioni semantiche, che non ci permettono di pensare in modo chiaro su questioni cruciali.”
— Aldous Huxley, The Human Situation (1959)

Un intruso nella notte: quando le parole salvano

Ci sono notti che non si dimenticano. Non per ciò che accade, ma per ciò che rivelano. Era una notte d’estate, calda e immobile. Barbara, incinta del nostro terzo figlio, si era spostata sul divano per sfuggire all’afa. Nel silenzio, un rumore impercettibile: una figura alla finestra. Lei posa la mano sulla spalla, convinta che sia suo marito. Ma non è lui. È un ladro. Un intruso.

Quell’episodio, raccontato nel libro Generative Leadership of Meanings, non è solo un ricordo personale: è una metafora potente. Nei mesi successivi, il figlio di due anni non chiedeva mai: «Non ci sono ladri, vero?». Chiedeva: «Non c’è un intruso, vero?». Una parola che si incontra raramente e che in quel rituale serale, relizzava una trasformazione emotivamente significativa: allontanava l’oggetto della paura e inquadrava un accadimento ansiogeno, in un’eccezione. Il linguaggio non descrive la realtà: la plasma.

Federico, senza saperlo, stava esercitando una forma di leadership generativa: riformulare il mondo per renderlo abitabile. È ciò che oggi chiediamo ai leader: non solo gestire, ma creare significati.

Dal comando alla generazione di significati

Come scrive Marco Minghetti nel prolegomeno Leadership Pop. Apertura, Agio, Autonomia, Auto-espressione:

«Apertura è la parola chiave. Per capire il presente e guardare al futuro occorre promuovere apertura mentale, autoanalisi e riflessioni individuali, coniugate alla capacità di trovare continuamente soluzioni originali» (Minghetti, 2024)[2].

Per secoli, la leadership è stata sinonimo di comando. Poi è diventata gestione delle persone. Oggi siamo a un bivio: non basta più motivare, occorre dare significato.

Immaginate due CEO di fronte a una crisi:

Il primo: «Ridurremo i costi del 15%, aumenteremo l’efficienza e recupereremo quota di mercato».
Il secondo: «Il nostro settore sta cambiando. Non è solo sopravvivenza: è l’occasione per reinventarci. Insieme, possiamo creare valore in modi che nessuno ha mai immaginato».

Il primo gestisce risultati. Il secondo genera significati.
Ecco la differenza tra leadership tradizionale e leadership generativa.

Perché il significato è il vero KPI

Le persone non si muovono per numeri, ma per narrazioni che danno significato al loro impegno. Come scrive Dov Baron: «Il significato è ciò che guida tutti i comportamenti».
Un leader generativo non spiega solo il “cosa” e il “come”, ma illumina il “perché” in modo che risuoni con bisogni ed emozioni.

La matrice del significato

Il libro propone una griglia semplice e rivoluzionaria: Segni – Bisogni – Emozioni – Significati.

Segni: dati, eventi, segnali (es. calo del fatturato).
Bisogni: sicurezza, appartenenza, autorealizzazione.
Emozioni: paura, ansia, entusiasmo.
Significati: interpretazioni che trasformano la realtà (es. “fallimento” vs “opportunità di apprendimento”).

Il leader interviene in questa catena. Non per manipolare, ma per costruire significato condiviso. Perché il significato non si trova: si crea.

Quattro atti simbolici

Come si fa? Attraverso quattro azioni:

Naming: dare un nome alle cose. Non è un dettaglio: è un atto di potere.
Framing: incorniciare la realtà, decidere cosa includere e cosa escludere.
Anchoring: creare ancore emotive che stabilizzano il significato.
Expanding: introdurre metafore e narrazioni che aprono nuovi orizzonti.

Un esempio? Non dire «Dobbiamo rispettare le nuove regole», ma «Questa è la nostra occasione per guidare il settore verso standard etici che generano fiducia».
Il contenuto è lo stesso. Il significato è diverso. L’impatto, enorme.

Perché oggi è urgente

Viviamo in un’epoca di trasformazioni radicali: intelligenza artificiale, crisi ambientali, instabilità geopolitica. In questo scenario, il potere non risiede più nel controllo delle risorse, ma nella capacità di dare significato. Le organizzazioni che non sanno raccontarsi, che non sanno generare narrazioni coerenti e autentiche, sono destinate a perdere attrattività, fiducia, senso di appartenenza.

Il leader generativo è un architetto di mondi simbolici. Non costruisce muri, ma ponti di significato. Non impone, ma invita. Non comanda, ma connette.

E qui entra in gioco un’altra dimensione, quella del potere di convocazione. Minghetti lo descrive nel prolegomeno Leadership Pop. Il potere di convocazione: il leader non è più il “capo” che ordina, ma il soggetto che convoca su domande di senso, togliendo (apofatico) ciò che confonde e dando forma (catafatico) a ciò che orienta. Convocare non è chiamare a raccolta: è creare un contesto in cui le persone si sentano parte di una narrazione condivisa.[3]

Il potere simbolico del linguaggio e la trama invisibile del significato

“Le parole sono finestre, oppure muri.”
— Marshall Rosenberg

Quando il linguaggio diventa destino

C’è un momento, in ogni crisi aziendale, in cui il problema non è più nei numeri, ma nelle parole. Non nei bilanci, ma nelle frasi che circolano nei corridoi, nei post su LinkedIn, nelle riunioni in cui si decide se dire “tagli” o “razionalizzazione”, “fallimento” o “ripartenza”.
Il linguaggio è la prima infrastruttura del potere. Non è neutro, non è innocente. È il codice che orienta emozioni, percezioni, decisioni.

Nel libro Generative Leadership of Meanings si legge: “Il leader non è solo colui che prende decisioni, ma colui che dà forma al mondo attraverso le parole.” È un’affermazione radicale, che ci obbliga a ripensare la leadership non come esercizio di autorità, ma come architettura simbolica.

Metafore che governano il mondo

Ogni organizzazione vive immersa in metafore. Alcune sono così radicate da sembrare naturali: “Il mercato è una guerra”, “Il team è una famiglia”, “Il business è una corsa”. Ma queste immagini non sono semplici figure retoriche: sono cornici cognitive che orientano comportamenti.
Se il mercato è una guerra, il linguaggio sarà militare: strategie, attacchi, difese. Se il team è una famiglia, il linguaggio sarà affettivo: cura, protezione, appartenenza. Cambiare metafora significa cambiare mondo.

Lakoff e Johnson lo hanno spiegato magistralmente: le metafore non decorano il pensiero, lo strutturano. E il leader che padroneggia questa grammatica invisibile diventa un generatore di significati.

La grammatica del potere

Non sono solo le metafore a contare. Anche la scelta di un verbo, di un sostantivo, di una preposizione può spostare equilibri. Dire “guidare con empatia” non è lo stesso che dire “leadership empatica”. Nel primo caso, l’empatia è uno strumento; nel secondo, è un’identità.
Il libro insiste su questo punto: “Ogni parola è un atto di framing. Ogni frase è una cornice che include e esclude, illumina e oscura.”
Ecco perché il linguaggio è la prima leva strategica. Prima dei processi, prima della tecnologia.

Emozioni e bisogni: il motore nascosto

Ma il linguaggio, da solo, non basta. Perché funzioni, deve agganciarsi a ciò che muove le persone: bisogni ed emozioni.
La matrice proposta nel libro — Segni, Bisogni, Emozioni, Significati — è una bussola preziosa. Ogni evento (un segno) attiva bisogni (sicurezza, appartenenza, autorealizzazione), che generano emozioni (paura, entusiasmo, ansia). Il leader interviene qui: non per negare la paura, ma per trasformarla in energia. Non per manipolare, ma per reinterpretare.

Lisa Feldman Barrett lo sintetizza così: “Le emozioni non sono reazioni al mondo; sono costruzioni del mondo.”
Un prodotto che fallisce può significare “catastrofe” o “apprendimento”. La differenza non è nei fatti, ma nel significato che il leader genera.

Quando il significato diventa strategia

Prendiamo un esempio concreto. Una multinazionale farmaceutica deve affrontare una nuova normativa europea. Il framing tradizionale: “Dobbiamo adeguarci per evitare sanzioni.” Il framing generativo: “Questa è la nostra occasione per guidare il settore verso standard etici che rafforzano la fiducia dei pazienti.”
Stesso evento, significato opposto. Nel primo caso, compliance. Nel secondo, leadership.
Il risultato? Cambia il tono delle conversazioni, l’energia dei team, la percezione dei clienti. Cambia la cultura.

Il leader come architetto di mondi

Ecco il punto: il leader generativo non è un semplice comunicatore. È un architetto di mondi simbolici. Lavora con materiali invisibili — parole, metafore, narrazioni — per costruire spazi in cui le persone possano riconoscersi e agire.
Non è un esercizio estetico. È la leva più potente per affrontare la complessità. Perché quando tutto cambia — mercati, tecnologie, modelli di business — ciò che resta è il bisogno umano di significato.

Il tempo del controllo è finito. Le organizzazioni non si governano più con regole e procedure, ma con significati condivisi.
Il leader del futuro non sarà colui che sa tutto, ma colui che sa dare forma all’incertezza attraverso il linguaggio, le emozioni, le narrazioni.
Come scrive il libro: “Diventare architetti di significati è la sfida più alta della leadership contemporanea.”
Non è un compito facile. Ma è l’unico che valga la pena affrontare.

Eugenio Aringhieri e la leadership che genera significati

Ci sono figure che non si limitano a guidare un’azienda: la trasformano in un racconto, in una promessa, in un orizzonte di possibilità. Eugenio Aringhieri, scomparso improvvisamente nel 2018 a Boston, era una di queste. Per oltre un decennio, alla guida di Dompé, ha incarnato ciò che oggi definiamo Leadership Generativa di Significati: la capacità di leggere il presente, immaginare il futuro e tradurlo in parole, scelte e gesti che mobilitano energie collettive.

Quando Aringhieri assunse la guida del gruppo nel 2007, il settore farmaceutico era in piena trasformazione. Le logiche del prezzo e della competizione sui volumi stavano erodendo valore. Lui comprese che il vero terreno di gioco non era più la guerra dei costi, ma l’innovazione radicale. In un’intervista del 2016, spiegava con lucidità:
«Il nostro primo compito è stato decidere quale partita giocare. Non c’era una terza via: o competere sul prezzo, o guidare attraverso la capacità di innovare. Abbiamo scelto la seconda. E per farlo, abbiamo dovuto focalizzarci su aree dove il bisogno medico è altissimo e dove possiamo offrire risposte che ancora non esistono».

Questa frase racchiude il cuore della leadership generativa: non limitarsi a reagire, ma creare significati nuovi. Aringhieri non parlava di “mercati” o “quote”, ma di domande aperte, di sfide non risolte, di responsabilità verso la vita. Così Dompé scelse di investire nella ricerca sulle malattie rare, in particolare quelle oculari, dove non esistevano terapie efficaci. Da questa visione nacque Cenegermin, il primo farmaco biotech europeo per la cheratite neurotrofica, frutto di anni di lavoro sul Nerve Growth Factor, la molecola scoperta da Rita Levi Montalcini.

Non era solo strategia: era narrazione generativa. Aringhieri sapeva che le parole creano mondi. Parlava di “puntare alla cima della piramide”, di “essere protagonisti nell’area premium della ricerca”, di “non avere paura delle contaminazioni”. Ogni frase era un invito a pensare in grande, a sentirsi parte di una missione che trascendeva il profitto. Non sorprende che, sotto la sua guida, Dompé sia passata da azienda locale a player internazionale, stringendo alleanze con Amgen e Biogen, acquisendo realtà come Anabasis e il ramo farmaceutico di Bracco, e aprendo sedi negli Stati Uniti.

Chi lo ha conosciuto ricorda la sua energia, la curiosità, la capacità di trasformare complessità in visione condivisa. Non era un leader che imponeva: convinceva attraverso il significato. Creava contesti dove le persone si sentivano parte di un progetto più grande di loro. Diceva spesso: «Nel pharma, il vero differenziale è la qualità delle persone. Solo con il team giusto puoi raggiungere il tuo scopo». E quel “scopo” non era mai ridotto a numeri: era curare ciò che oggi non si cura, dare speranza dove non c’è.

La sua scomparsa prematura ha lasciato un vuoto, ma anche un’eredità: innovare significa non avere paura. Non della tecnologia, non delle contaminazioni, non del futuro. Il presidente Sergio Dompé lo ha ricordato come «un uomo dalla grande professionalità che ha guidato l’azienda con visione e capacità» e ha promesso di continuare sulla strada tracciata insieme a lui.

Oggi, quando parliamo di Leadership Generativa di Significati, il caso Aringhieri è più che un esempio: è una lezione. Perché ci mostra che il significato non è un ornamento del business: è la sua sostanza. Senza significato, le strategie si svuotano. Con il significato, anche le sfide impossibili diventano percorsi di futuro.

Perché questa storia ci riguarda

In un mondo che cambia alla velocità della tecnologia, il potere non è più nel controllo delle risorse, ma nella capacità di dare significato. Aringhieri lo aveva capito. E lo aveva tradotto in scelte coraggiose, in parole che aprivano orizzonti, in azioni che hanno fatto scuola.
La domanda è: quanti leader oggi hanno le capacità ed il coraggio di fare lo stesso?

[1] Luca Magni è Professor of Practice alla Luiss Business School, dove, oltre a insegnare e dirigere numerosi programmi executive e master, conduce ricerche sulla gestione delle risorse umane e sulla leadership. Laureato in Filosofia a Milano, ha conseguito un MSc in Organizational Psychology a Manchester e un Ph.D. a Lancaster. Ha ricoperto incarichi HR in multinazionali come Johnson & Johnson, Medtronic, Boehringer Ingelheim e Barilla. Oggi è Founder & Managing Partner di McNigam SRL.

[2] Marco Minghetti, Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 7 – Leadership Pop. Apertura, Agio, Autonomia, Auto-espressione, “Le Aziende Invisibili – Nòva 100, Il Sole 24 Ore”, 16 maggio 2024.

[3] Marco Minghetti, Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 71 – Leadership Pop. Apofàtica e catàfatica della convocazione, “Le Aziende Invisibili – Nòva 100, Il Sole 24 Ore”, 7 gennaio 2025.

[4] Marco Minghetti, Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 110 – Storytelling Pop. Opinion Piece di Daniela Di Ciaccio, “Le Aziende Invisibili – Nòva 100, Il Sole 24 Ore”, 27 maggio 2025

149 – continua

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