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Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 189. Linguaggio, identità e potere nelle organizzazioni – Parte Seconda
Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 189. Linguaggio, identità e potere nelle organizzazioni – Parte Seconda
Introduzione di Marco Minghetti
Con il Prolegomeno 188 abbiamo aperto una riflessione sul linguaggio come luogo in cui le organizzazioni distribuiscono accesso, riconoscimento, fiducia e potere. La prima parte della conversazione, affidata ad Annalisa Aceti ed Elena Codeluppi, ha mostrato come le parole non si limitino a descrivere ruoli, competenze e appartenenze: spesso li anticipano, li restringono, li autorizzano o li rendono invisibili.
Il Prolegomeno 189 sposta l’attenzione su tre snodi che rendono ancora più urgente il problema: l’identità professionale nell’epoca dell’AI generativa, la frammentazione dei codici comunicativi e il ruolo del marketing come funzione di sensemaking.
Caterina Boschetti ed Elena Zagatti entrano in questa seconda parte da una prospettiva molto concreta: quella di chi lavora ogni giorno sul confine fra linguaggio, mercato, identità e presa di decisione.
La prima questione che affrontano riguarda l’AI generativa. Quando una persona o un’organizzazione delega parte della produzione linguistica a una macchina, non sta soltanto accelerando un processo. Sta toccando la propria voce, la propria riconoscibilità, la propria capacità di pensare attraverso le parole. L’AI può amplificare una voce già esistente, renderla più nitida, più efficiente, più adattabile. Ma può anche sostituirla con una media statistica, corretta e intercambiabile, se manca un presidio umano forte: pensiero critico, competenza linguistica, capacità di revisione, consapevolezza del destinatario.
Da qui nasce una domanda cruciale per il Pop Management: che cosa accade all’identità professionale quando il linguaggio non è più solo nostro? La risposta non può essere né tecnofobica né ingenuamente entusiasta. Il punto non è usare o non usare l’AI. Il punto è capire con quale criterio la si usa, quale parte del processo resta umana, quale soglia non deve essere oltrepassata. Quando il testo viene accettato perché funziona, e non perché rappresenta chi lo firma, la delega comincia a diventare rinuncia.
Il secondo snodo riguarda la moltiplicazione dei codici. Le organizzazioni vivono dentro una pluralità di linguaggi: email, piattaforme collaborative, CRM, dashboard, social network, campagne, annunci di lavoro, presentazioni interne, conversazioni informali. Ogni ambiente impone un registro, un ritmo, una grammatica implicita. Muoversi fra questi codici non è un automatismo: richiede traduzione, interpretazione, sensibilità contestuale.
La frammentazione dei linguaggi può allargare la partecipazione, perché apre più canali, più forme espressive, più possibilità di accesso. Ma può anche generare nuove esclusioni. Chi non padroneggia un codice resta fuori dalla conversazione, e spesso anche dal luogo in cui il senso viene costruito. Per questo il code switching non è solo una competenza comunicativa: è una competenza organizzativa. Permette di attraversare mondi diversi senza ridurli a un unico lessico dominante.
Il terzo snodo riguarda il marketing. Boschetti e Zagatti rifiutano la sua riduzione a funzione esecutiva, confinata alla produzione di contenuti, campagne e materiali di visibilità. Il marketing, quando svolge davvero il proprio compito, non racconta semplicemente decisioni prese altrove. Interpreta segnali, legge dati, riconosce tensioni, costruisce ipotesi sul mercato, rende discutibile ciò che sembrava già deciso.
In questo senso, il marketing diventa un presidio del significato. Non perché possieda da solo la verità del mercato, ma perché può aiutare l’organizzazione a non scambiare i dati per evidenze autosufficienti, le campagne per strategia, la visibilità per comprensione. Per farlo, però, deve accettare anche il conflitto: deve saper entrare nei luoghi decisionali con interpretazioni capaci di modificare il senso della conversazione.
Il Prolegomeno 189 porta così un passo avanti il ragionamento avviato nel 188. Là il linguaggio appariva come soglia di accesso e criterio di riconoscimento. Qui diventa anche campo di ibridazione, traduzione e governo del significato. L’AI, le piattaforme, i codici generazionali, gli slang professionali e il marketing non sono temi separati: sono parti dello stesso problema.
La domanda di fondo resta la stessa: chi presidia il linguaggio presidia il senso. Ma questo secondo passaggio la rende ancora più esigente. Presidiare il linguaggio oggi significa non lasciare che l’AI sostituisca la voce, che la pluralità dei codici produca esclusione, che il marketing venga confinato alla superficie della comunicazione. Significa riconoscere che ogni parola organizzativa ha una conseguenza: può chiarire o mascherare, includere o selezionare, aprire una relazione o chiuderla prima ancora che inizi.
Per questo la conversazione con Caterina Boschetti ed Elena Zagatti non riguarda solo chi si occupa di marketing o comunicazione. Riguarda il modo in cui le organizzazioni pensano, decidono e si rendono credibili attraverso le parole che scelgono.
Chi presidia il linguaggio presidia il senso.
Una Conversazione con Caterina Boschetti (CMO MAW in Men at Code) e Elena Zagatti (CMO, Schüco Italia)
Human washing e rapporto fra le generazioni
Marco Minghetti Se il linguaggio organizzativo non è mai neutro, perché costruisce identità, riconoscimento e potere, allora diventa decisivo interrogarsi anche sulle sue forme di falsificazione. Penso, in particolare, allo human washing: l’uso di parole come cura, ascolto, centralità della persona, empowerment, crescita, per descrivere organizzazioni che non hanno davvero modificato processi, gerarchie e criteri decisionali. Allo stesso tempo, il rapporto con le nuove generazioni mostra una frattura nei codici di legittimazione: ciò che l’impresa considera investimento, responsabilità o opportunità non sempre viene riconosciuto come tale da chi entra oggi nel mondo del lavoro. Come leggete, dalla vostra prospettiva di marketing e comunicazione, questo doppio rischio: da un lato un linguaggio “umano” che può diventare maschera, dall’altro una distanza generazionale che non nasce necessariamente da valori incompatibili, ma da codici diversi per attribuire senso, fiducia e credibilità all’esperienza organizzativa?
Quando le parole coprono ciò che dovrebbero illuminare –Caterina Boschetti e Elena Zagatti
Partiamo da un’evidenza che attraversa tutta la nostra esperienza professionale: il linguaggio nelle organizzazioni non è mai uno strumento neutro. È il luogo in cui si costruisce o si erode l’identità professionale, in cui il significato viene prodotto o tradito, in cui il potere si esercita o si distribuisce.
Le domanda iniziale che poni ci consente di sottolineare due questioni che attraversano trasversalmente tutto ciò che seguirà e che, a nostro avviso, non possono restare sullo sfondo: lo human washing e il rapporto tra organizzazioni e nuove generazioni. Costituiscono la cornice etica e sociale entro cui l’intero discorso sul linguaggio acquista senso e urgenza.
Innanzitutto, esiste un rischio specifico che emerge con forza nella nostra esperienza di CMO: il rischio che il linguaggio della cura, dell’ascolto e della centralità della persona venga usato per rivestire pratiche che restano immutate. Lo chiamiamo human washing, e non lo consideriamo una semplice imprecisione comunicativa: è una rottura del patto tra parola, esperienza e decisione.
Quando un’organizzazione parla di empowerment ma mantiene strutture decisionali verticali, quando dichiara fiducia ma non produce percorsi di crescita trasparenti, quando usa il linguaggio dell’umanità senza modificare i processi che dovrebbero incarnarla, il messaggio che arriva alle persone non è sbagliato: è pericoloso. Produce una disillusione silenziosa che non si manifesta con contestazioni esplicite, ma con quella forma sottile di cinismo per cui le parole continuano a essere pronunciate ma hanno smesso di essere credute.
Il segnale più preciso che abbiamo imparato a riconoscere è questo: quando il linguaggio aziendale inizia a essere ripetuto in modo distaccato, quasi automatico, quando termini come valori, team, crescita vengono usati senza che nessuno se ne aspetti più un riscontro reale – è lì che la frattura si è già consumata. Non è un problema di comunicazione: è un problema strutturale. E la responsabilità ricade su chi – nel vertice, nell’HR, nel marketing e nella comunicazione – autorizza, modella e amplifica quel linguaggio.
Il marketing, in particolare, ha una posizione delicata e strategica: è il luogo in cui il linguaggio prende forma esplicita, diventa narrazione, raggiunge l’esterno. Proprio per questo può diventare presidio di credibilità oppure strumento di mascheramento. La differenza sta in una scelta di metodo: se il marketing lavora a partire dalla realtà che traduce, o a partire dall’immagine che vuole costruire.
L’altro tema che vogliamo portare in apertura riguarda il rapporto tra organizzazioni e nuove generazioni. Anche qui, la lettura dominante rischia di essere superficiale: si parla spesso di differenza di valori, di aspettative eccessive, di una generazione che non sa aspettare. La nostra esperienza restituisce un quadro più complesso.
Ciò che osserviamo non è tanto una divergenza profonda nei valori – anche le nuove generazioni cercano realizzazione, crescita, stabilità – ma una mancata traduzione tra codici e criteri di riconoscimento. Le organizzazioni e i nuovi candidati non condividono le stesse condizioni di rilevanza: ciò che per un’azienda rappresenta un investimento serio sulla persona – un percorso di formazione strutturato, responsabilità progressive, flessibilità reale – per molti giovani non è leggibile come tale, perché il loro vocabolario del valore è costruito attorno a categorie più immediate e visibili.
Questo crea un paradosso comunicativo: le organizzazioni che hanno compiuto trasformazioni reali – modelli di lavoro flessibili, investimenti in formazione, ruoli dinamici – si trovano spesso a non essere riconosciute per questo sforzo. Come se i cambiamenti venissero dati per scontati, non percepiti come distintivi. Dall’altro lato, anche i giovani che portano energie autentiche e competenze digitali avanzate si trovano a non essere compresi nel loro modo di attribuire valore al lavoro.
La sfida non è generazionale, è di traduzione. E la traduzione richiede la capacità di rendere leggibili i propri codici senza presupporre che l’altro li condivida già. In questo senso, anche la comunicazione verso i candidati – dagli annunci di lavoro all’onboarding – è un atto linguistico carico di conseguenze: può aprire o chiudere la relazione prima ancora che inizi.
Queste premesse non sono marginali rispetto alle domande che affrontiamo: le attraversano. Ogni riflessione sull’AI, sul code switching o sul ruolo del marketing porta con sé la domanda su quali voci vengano amplificate e quali escluse, su quali pratiche vengano nominate e quali restino invisibili. Il linguaggio è sempre, anche quando non sembra, un atto di potere. E la responsabilità di chi lo produce non è mai solo stilistica.
Identità ibrida: quando la voce non è più solo nostra
Marco Minghetti. L’uso crescente di sistemi generativi non modifica solo la velocità o il volume della produzione testuale. Tocca qualcosa di più profondo: la forma stessa della voce con cui individui e organizzazioni si esprimono.
La questione non è stabilire se i testi siano umani o artificiali. Nella pratica quotidiana questa distinzione conta sempre meno ed è sempre meno facile da riconoscere. Il punto è un altro: che cosa accade quando il linguaggio, che contribuisce a costruire identità, autorevolezza e relazione, viene co-generato da modelli orientati alla plausibilità e alla regolarità?
Si produce così una forma di ibridazione linguistica che può essere letta in modi diversi. Da un lato può apparire come un rafforzamento: più alternative, maggiore fluidità espressiva, maggiore capacità di revisione. Dall’altro può tradursi in una progressiva uniformazione: sintassi ricorrenti, immagini prevedibili, attenuazione delle deviazioni che rendono una voce riconoscibile.
In questo scenario il problema non è tecnico, ma di criterio. Se la produzione del linguaggio viene delegata, anche solo in parte, quale soglia di controllo resta a chi firma, parla, rappresenta un’organizzazione? E quali segnali consentono ancora di distinguere una voce situata da una voce soltanto plausibile?
La voce che esiste già — Caterina Boschetti
In ottica professionale considero l’AI generativa uno strumento estremamente efficace per comprimere i tempi di produzione e aumentare la capacità di output: è un acceleratore di efficienza nella content supply chain. Proprio per questa sua potenza, la ritengo anche – concedetemi il termine – pericolosa, soprattutto per chi si approccia alla scrittura senza una base solida. Tende ad appiattire lo stile, a restituire una voce plausibile ma non distintiva, e in alcuni casi a simulare una competenza comunicativa che non è realmente sviluppata.
Quando leggo o revisiono testi riesco spesso a riconoscere la presenza di linguaggio generato o co-generato da AI attraverso alcuni segnali ricorrenti: una certa ridondanza concettuale, una struttura eccessivamente simmetrica, una punteggiatura molto regolare e, soprattutto, un lessico corretto ma poco situato, privo di un punto di vista autentico. Non sono prove definitive, ma pattern che emergono con una certa frequenza. Studi di Stanford hanno evidenziato come i modelli linguistici tendano a convergere verso forme espressive medie, riducendo la variabilità stilistica: è esattamente ciò che, nella pratica, si percepisce.
Nella mia esperienza, l’AI rafforza la voce professionale solo quando quella voce esiste già. Se alla base c’è una capacità di scrittura, analisi e sintesi consolidata, allora diventa uno strumento prezioso di velocizzazione e affinamento. Al contrario, quando queste competenze non sono ancora mature, il rischio è di ottenere testi formalmente corretti ma uniformi, intercambiabili, poco memorabili.
Il punto è chiaramente uno: la responsabilità. Delegare la produzione del linguaggio significa inevitabilmente toccare la costruzione dell’identità e dell’autorevolezza. Finché l’AI è uno strumento che accelera la prima stesura, resta sotto controllo. Quando inizia a sostituire il processo di pensiero, si supera una soglia critica: il rischio è perdere la proprietà della voce. Le organizzazioni più mature – come evidenziato anche da Harvard Business Review – mantengono un forte presidio umano nelle fasi di revisione e interpretazione, senza limitarsi alla generazione automatica. L’AI è un alleato straordinario per abbreviare i tempi e aumentare l’efficienza, ma richiede consapevolezza e disciplina. L’originalità, la personalità e la capacità di costruire una relazione autentica con il destinatario restano elementi non delegabili. La vera differenza non sta nell’uso della tecnologia, ma nella capacità di non farsi omologare da essa.
Amplificazione o sostituzione? — Elena Zagatti
La domanda sull’identità ibrida è, nel mio lavoro quotidiano, molto concreta. Ho osservato direttamente due usi radicalmente diversi dell’AI nella produzione di linguaggio professionale, e la differenza non stava nello strumento, ma nel criterio con cui veniva usato.
In una prima fase – la fase in cui l’AI viene trattata come produttore di contenuti invece che come facilitatore di pensiero – i risultati sono formalmente corretti, anche apprezzabili per struttura. Ma mancano completamente di riconoscibilità. I testi sono intercambiabili, non costruiscono relazione, non restituiscono il posizionamento di chi parla. Si percepisce quando un contenuto è costruito per essere efficace e quando invece è radicato in un’esperienza: è una distinzione che una buona formazione di marketing rende quasi istintiva.
Quando invece si cambia approccio – prima si chiarisce il posizionamento, il tono di voce, i valori e le tensioni di chi scrive; solo dopo si usa l’AI come strumento di rifinitura e amplificazione – il risultato cambia in modo netto. Non tanto nella correttezza formale, ma nella qualità della relazione che il testo è in grado di costruire. I contenuti diventano più riconoscibili, più coerenti, più abitati. L’AI non sta sostituendo la voce: sta aiutando a renderla più leggibile.
C’è anche un ulteriore livello di valore, spesso sottovalutato: una volta definiti posizionamento e tono di voce, l’AI diventa estremamente utile per lavorare in modo strategico su SEO e GEO, traducendo un’identità chiara in contenuti ottimizzati per contesti geografici e culturali diversi, mantenendo coerenza semantica. Diventa un ponte tra significato e visibilità. Non crea il senso, ma lo distribuisce meglio. Il rischio maggiore, però, è pensare all’AI come a una scorciatoia: è uno strumento che amplifica quello che già c’è. Se c’è pensiero critico, lo rende più fluido. Se non c’è, lo rende più evidente nella sua assenza. E se deleghiamo troppo il linguaggio, iniziamo progressivamente a perdere la nostra capacità di elaborazione: non è solo una questione comunicativa, ma di pensiero.
La frammentazione dei linguaggi: pluralità espressiva o nuova incomunicabilità?
Marco Minghetti. Zygmunt Bauman descrive la modernità liquida come condizione in cui le identità — individuali e collettive — non si cristallizzano mai del tutto. Le comunità digitali, in particolare quelle professionali, vivono questa liquidità come condizione permanente: membership volatile, algoritmizzazione delle relazioni, identità costruite attraverso le piattaforme.
In questo scenario, un messaggio troppo costruito per risultare accogliente rischia un effetto paradossale: quanto più appare progettato per piacere a tutti, tanto meno viene percepito come autentico da chiunque. La fiducia non nasce dal messaggio ottimizzato, ma dalla coerenza comportamentale nel tempo.
Conta la visibilità delle micro-decisioni, l’onestà sulle tensioni, la qualità della risposta al dissenso. Una comunità perde credibilità quando il suo lessico diventa più prevedibile delle sue scelte.
In un contesto di identità collettive liquide, la fiducia non è un bene acquisito una volta per tutte. È una forma fragile di credito relazionale che richiede verifiche continue. Siete d’accordo?
Una risorsa che richiede governo — Caterina Boschetti
Nella mia esperienza nel marketing, la moltiplicazione dei codici è prima di tutto una leva strategica di arricchimento, non un limite. Lavorare su più piattaforme e linguaggi significa poter attivare una segmentazione più fine del pubblico, adattando tone of voice, storytelling e contenuti ai diversi target. È esattamente ciò che facciamo quando costruiamo una strategia omnicanale: non esiste un linguaggio unico, ma una pluralità di registri coerenti con i diversi touchpoint del customer journey.
Detto questo, vedo anche il rischio opposto: quando manca la competenza di traduzione, questa ricchezza diventa esclusione. Chi non padroneggia determinati codici – penso ai linguaggi più sintetici e visuali di alcune piattaforme – rischia di restare fuori dalla conversazione. Nel marketing sappiamo bene che passare da un piano editoriale LinkedIn a una campagna su TikTok, o da un contenuto corporate a uno più ingaggiante, richiede un cambio di registro continuo: non è solo execution, è lavoro cognitivo.
Eppure nelle organizzazioni questo switching viene spesso dato per scontato. Non sempre si riconosce che dietro una content strategy efficace c’è un investimento in competenze interpretative, in capacità di leggere contesti e adattare il linguaggio. A sostenere maggiormente questo sforzo sono spesso le funzioni di marketing e comunicazione, che diventano di fatto traduttori tra mondi diversi: interno/esterno, corporate/digitale, istituzionale/relazionale.
Il vero spartiacque non è anagrafico, ma di competenza. Ho visto persone molto giovani incapaci di adattare il proprio linguaggio a contesti professionali e, al contrario, figure senior estremamente fluide nel passaggio tra codici diversi. La differenza la fa la capacità di code switching: saper leggere il contesto, identificare il target, scegliere il tone of voice corretto. Nel marketing questo è un prerequisito: non puoi parlare allo stesso modo a stakeholder istituzionali e a una community social. La frammentazione dei linguaggi non è il problema, è la condizione in cui operiamo. La differenza la fa la capacità, o meno, di governarla in modo strategico.
Il costo invisibile della traduzione continua — Elena Zagatti
La moltiplicazione dei codici linguistici produce simultaneamente espansione e selezione. Il punto è che queste due dinamiche non si distribuiscono in modo simmetrico. Da un lato, è indubbio che la pluralità espressiva ampli le possibilità di accesso: ogni piattaforma apre uno spazio diverso di partecipazione, abbassa alcune soglie e consente a nuovi soggetti di entrare nella conversazione. Dall’altro, però, questa stessa pluralità introduce un costo nascosto: la necessità di tradurre continuamente tra codici.
Nelle organizzazioni, questi costi cognitivi restano in gran parte invisibili. Le piattaforme vengono trattate come strumenti neutri, mentre ciascuna impone un proprio regime linguistico: email, Slack, CRM, dashboard non sono solo ambienti operativi, ma mondi semantici diversi. Passare dall’uno all’altro significa compiere un’operazione di traduzione continua – un lavoro che non viene contabilizzato, percepito come tempo di passaggio, quando in realtà è uno dei principali luoghi di consumo dell’attenzione e di generazione dell’errore.
Il codice non è mai solo mezzo: è anche selezione. Chi non padroneggia determinati registri viene escluso non solo dalla conversazione, ma dal senso che quella conversazione produce. E in un’organizzazione, questo significa essere esclusi dai luoghi in cui le decisioni vengono costruite.
Marketing come sensemaking: funzione di visibilità o presidio del significato?
Marco Minghetti. In molte organizzazioni il marketing continua a essere trattato come funzione di comunicazione: produzione di contenuti, campagne, visibilità. Non è solo una questione operativa. È un segnale culturale. Dice chi è legittimato a interpretare il mercato e chi no.
Quando il marketing resta confinato all’esecuzione, il senso del mercato viene prodotto altrove: dal vertice, dalle funzioni di business, dai dati letti senza mediazione interpretativa. In questo assetto, il marketing non costruisce significato: lo traduce, spesso a valle, in messaggi coerenti con decisioni già prese.
La prospettiva del Pop Management propone un’inversione: il marketing come luogo di sensemaking, dove l’esperienza del cliente, i segnali deboli, le narrazioni emergenti vengono letti, messi in relazione, trasformati in orientamento. Non una funzione ancillare, ma un presidio epistemico dell’organizzazione.
Questa inversione non è neutra. Implica una redistribuzione di potere. Stabilisce chi può dire che cosa sta succedendo e su quali basi. La questione riguarda il rapporto tra dati e interpretazione, tra strategia ed esecuzione, tra produzione di senso e sua rappresentazione.
Il senso nasce a monte — Caterina Boschetti
Se guardo alla mia esperienza, il punto di partenza è molto chiaro: il marketing nasce dall’analisi dei dati, non dalla produzione di materiali. Eppure, in molte organizzazioni questa evidenza non è ancora pienamente riconosciuta. Il marketing continua a essere percepito come funzione di comunicazione a valle, come luogo in cui si costruiscono brochure, cataloghi, campagne, quando in realtà la sua funzione più profonda dovrebbe essere quella di interpretare il mercato e orientare le decisioni.
Questo scollamento è prima di tutto culturale. In troppe aziende il senso del mercato viene costruito altrove, spesso dal vertice o dalle funzioni di business, sulla base di dati letti in modo diretto, senza una vera mediazione interpretativa. Il marketing interviene dopo, per tradurre in messaggi qualcosa che è già stato deciso. In questo schema, non esercita un ruolo di sensemaking, ma di esecuzione. Non produce significato, lo rappresenta. E questo lo rende, inevitabilmente, una funzione percepita come secondaria.
Personalmente ritengo che questa sia una lettura profondamente limitante. I dati, da soli, non sono mai neutri né autosufficienti. Sono materia grezza che richiede interpretazione, connessione, capacità critica. È qui che il marketing dovrebbe giocare un ruolo centrale: nel leggere i segnali deboli, nel mettere in relazione informazioni apparentemente scollegate, nel costruire una narrazione che non sia solo comunicazione, ma orientamento strategico. In questo senso, il marketing non è solo funzione di visibilità, ma presidio del significato.
Per esercitare davvero questo ruolo non bastano competenze analitiche o narrative. Serve anche una capacità che spesso viene sottovalutata: la capacità di mettere in discussione, di entrare in tensione con decisioni già orientate, di portare una lettura alternativa quando i dati lo richiedono. Questo implica una redistribuzione del potere decisionale che non tutte le organizzazioni sono pronte ad accettare. Perché riconoscere al marketing un ruolo di sensemaking significa riconoscergli anche una legittimità nell’influenzare la strategia, non solo nel raccontarla.
Il marketing deve recuperare pienamente il proprio ruolo originario: non quello di raccontare il mercato dopo che è stato interpretato da altri, ma quello di contribuire attivamente a costruirne il senso. La strategia non nasce a valle, nella comunicazione. Nasce a monte, nell’analisi, nella lettura critica, nella capacità di trasformare dati e segnali in direzione.
Un presidio epistemico, non un ufficio comunicazioni — Elena Zagatti
In molte organizzazioni il marketing continua a essere trattato come funzione di comunicazione: produzione di contenuti, campagne, visibilità. Non è solo una questione operativa. È un segnale culturale. Dice chi è legittimato a interpretare il mercato e chi no.
Quando il marketing resta confinato all’esecuzione, il senso del mercato viene prodotto altrove: dal vertice, dalle funzioni di business, dai dati letti senza mediazione interpretativa. In questo assetto, il marketing non costruisce significato: lo traduce, spesso a valle, in messaggi coerenti con decisioni già prese.
Un marketing che fa sensemaking non è solo un ibrido tra analisi e creatività: è un presidio epistemico. Non basta leggere i dati e saperli raccontare. Serve la capacità di costruire interpretazioni, metterle in tensione e – se necessario – entrare in conflitto con decisioni già orientate. Le competenze chiave diventano tre: analitiche, interpretative e relazionali-politiche – ovvero la capacità di sostenere una visione nei luoghi decisionali.
La riduzione del marketing a comunicazione è il risultato di una responsabilità condivisa. Da un lato, una cultura organizzativa che difende la centralità decisionale del vertice. Dall’altro, una forma di auto-esclusione interna alla funzione: negli anni, una parte del marketing si è proposta con competenze limitate alla produzione di contenuti, alimentando l’idea che il suo perimetro sia “fare comunicazione”. Questo ha generato un circolo vizioso. Recuperare il ruolo di sensemaking richiede competenze più profonde, ma anche una diversa assunzione di responsabilità: finché il marketing accetta di tradurre, resterà fuori dal luogo in cui il senso viene prodotto.
Conclusioni. Un terreno comune
Le esperienze di Caterina e Elena si rispecchiano le une nelle altre ma in particolare convergono su due punti.
Il primo. il marketing è ancora troppo spesso percepito come funzione esecutiva, anche nelle organizzazioni che dichiarano di volerlo valorizzare. Il nodo non è solo di cultura aziendale – è anche di postura professionale. La funzione deve guadagnarsi il ruolo di sensemaking portando interpretazioni, costruendo ipotesi sul mercato, esponendosi al conflitto con le decisioni già prese. Non basta essere invitati al tavolo decisionale: bisogna avere qualcosa da dire che cambi il senso della conversazione.
Il secondo. L’identità ibrida è una trasformazione governabile, ma solo a determinate condizioni. È necessario che chi utilizza questi strumenti abbia già sviluppato una base solida – competenze linguistiche, capacità critica, sensibilità comunicativa. In assenza di questo, l’AI non amplifica la voce: la sostituisce con una media statistica. La soglia critica si supera quando smettiamo di interrogarci su ciò che produciamo: quando il testo viene accettato perché funziona e non perché ci rappresenta. In quel momento la delega diventa rinuncia. E quella rinuncia, nelle organizzazioni, non è mai solo stilistica.
189 – continua
