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Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 178. Innovazione Pop. Opinion Piece di Agathe Mezzadri-Guedj
Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 178. Innovazione Pop. Opinion Piece di Agathe Mezzadri-Guedj
Introduzione
di Marco Minghetti
Nel 1816, Mary Shelley concepì Frankenstein come il racconto di una sconfitta: quello dello scienziato che fallisce nell’assumersi la responsabilità di ciò che ha creato. E la capacità di assumersi la responsabilità delle proprie azioni è, come dicevamo in Prolegomeni 76 citando Wislawa Szymborska, ciò che ci rende propriamente umani.
Agathe Mezzadri-Guedj, docente di Letteratura & Management alla NEOMA Business School, usa questa storia come laboratorio didattico nei campus di Reims e Rouen. La sua tesi — che la letteratura sia capace di simulare scenari, mettere alla prova ipotesi etiche e sviluppare sensibilità alla responsabilità collettiva — vale come dichiarazione di metodo prima ancora che come proposta pedagogica.
Il metodo non è nuovo per chi segue questa serie. Nel marzo 1997, quando fondai Hamlet per conto di AIDP, il titolo stesso dichiarava un’intenzione: far entrare la grande letteratura nel management sotto forma di domanda paradossale. Ogni numero nasceva da un tema irrisolvibile — la follia, il potere, il tradimento, il lutto — e veniva costruito orchestrando voci eterogenee: filosofi, sociologi, manager, artisti. Hamlet fu, in questo senso, un esperimento di distant writing collaborativo ante litteram: l’autore nel ruolo di regista delle domande (vedi Prolegomeno 158).
Nel 2004, insieme a Piero Trupia e Domenico De Masi, quel metodo prese forma dottrinale nel Manifesto dello Humanistic Management (Etas). L’impianto teorico era già lì: il management si dice umanistico quando il suo focus è l’integrità etica dell’impresa e la valorizzazione delle potenzialità delle persone; la metadisciplinarità — la capacità di aprirsi a filosofia, poesia, teatro, cinema — è strumento primario di interpretazione e gestione aziendale. “Non un nuovo paradigma, non una nuova verità assoluta, assiomatica, ma piuttosto un nuovo tipo di discorso”, scrivevamo. Un discorso che mettesse al centro l’arte come produzione di senso.
Mezzadri-Guedj porta quella stessa intuizione nel 2026, applicandola a un problema che il Manifesto del 2004 non poteva ancora individuare: l’intelligenza artificiale generativa e il rischio della resa cognitiva. Il suo Frankenstein non è un’allegoria: è una diagnosi operativa. Lo scienziato di Shelley crea, ma non governa ciò che ha generato. Innova, ma non accompagna. Delega l’esecuzione e perde il criterio — è il profilo del manager contemporaneo che adotta agenti autonomi senza progettarne la governance.
Questa serie ha costruito, nei mesi più recenti, gli strumenti concettuali per leggere la diagnosi di Mezzadri-Guedj con un proprio lessico. Il Prolegomeno 160 ha articolato i tre livelli dell’intelligenza collaborativa nell’era del distant writing: cognitivo, architettonico, applicativo. Il Prolegomeno 164, attraverso l’esperimento svolto in corpore viri (si fa per dire) inviando il mio Social Reader in missione su Moltbook, ha mostrato che ciò che appare come autonomia dell’agente AI è spesso un effetto teatrale — la governance umana non sparisce, si maschera. Il Prolegomeno 165 ha introdotto la singolarità organizzativa come soglia in cui la delega dell’esecuzione diventa delega del giudizio: il punto in cui il Frankenstein organizzativo commette il suo errore.
Il Prolegomeno 172 ha approfondito la nozione di resa cognitiva come proprietà emergente del sistema: quando lo human as a source — esperienza, ambiguità, osservazione, errore — viene meno, il loop AI-su-AI produce una pareidolia dell’autonomia. Il sistema sembra pensare, ma replica. Il Prolegomeno 173 ha ospitato la voce di François Rastier, che distingue creazione e generazione con argomenti che Shelley avrebbe riconosciuto: l’opera nasce da scoperte guidate da rifiuti etici ed estetici; la generazione combinatoria produce plausibilità, non senso.
Il contributo di Mezzadri-Guedj si colloca in questo percorso ideale, aggiungendo ciò che la prospettiva organizzativa da sola non raggiunge: la letteratura come palestra per allenare il giudizio. Simone Weil in fabbrica, Karel Čapek con i suoi robot, Isaac Asimov e le sue Tre Leggi che generano paradossi invece di risolverli — mostrano scenari in cui la responsabilità non può essere delegata a una regola, perché la complessità eccede ogni regola pre-scritta.
Il management umanistico diceva questo nel 2004. Il Pop Management lo ridice nel 2026, con un vocabolario più ricco e un problema più acuto: il Supervisor del distant writing collaborativo non accompagna il processo dall’esterno, detiene il criterio dall’interno. Formula il brief, dichiara i vincoli, autorizza ciò che entra nel testo finale. Non può abbandonare la creatura nel momento in cui apre gli occhi.
Ma lasciamo la parola ad Agathe Mezzadri-Guedj.
Da Mary Shelley alla Silicon Valley
Frankenstein o il Prometeo moderno: l’IA e il management della responsabilità
Di Agathe Mezzadri-Guedj, docente di Letteratura & Management NEOMA Business School
Studiare letteratura non è un esercizio puramente estetico o accademico, la letteratura offre una lente unica per comprendere i dilemmi della condizione umana, le tensioni tra conoscenza e responsabilità, tra capacità tecnica e conseguenze morali. Nei romanzi possiamo osservare individui che devono prendere decisioni in situazioni complesse e incerte, possiamo seguire le conseguenze delle loro azioni senza dover vivere le crisi direttamente, e possiamo allenare quella che io chiamo “intelligenza interpretativa”: la capacità di leggere contesti, prevedere effetti collaterali e capire la portata di scelte complesse.
Per un manager, questo tipo di allenamento cognitivo è fondamentale. Le organizzazioni contemporanee sono ambienti caratterizzati da dinamiche interconnesse, da sistemi complessi i cui effetti non sono sempre immediatamente visibili o prevedibili, e dove decisioni apparentemente banali possono avere impatti strategici profondi. In questa prospettiva, la letteratura non è un ornamento, ma uno strumento pratico: permette di simulare scenari, di mettere alla prova ipotesi etiche, di sviluppare sensibilità alla responsabilità collettiva.
È con questo approccio che, nei campus di Reims e Rouen della NEOMA Business School, abbiamo studiato un caso emblematico vecchio di due secoli: quello di Victor Frankenstein, protagonista del romanzo di Mary Shelley. Pubblicato nel 1831, Frankenstein o il Prometeo moderno non è soltanto un racconto dell’orrore gotico: è un’analisi precoce e profonda dei dilemmi tecnologici della modernità. Shelley ci costringe a confrontarci con la domanda che ogni innovatore, oggi come allora, deve porsi: cosa significa creare qualcosa di nuovo, e quali responsabilità comporta la propria creazione?
In questo senso, il romanzo può essere letto come un laboratorio narrativo dei rischi e delle opportunità che accompagnano l’innovazione, anticipando di due secoli problemi che oggi affrontiamo con l’intelligenza artificiale generativa, gli agenti autonomi e i sistemi multi-agente nelle organizzazioni. La tensione centrale non è tra bene e male, ma tra potere e responsabilità, tra capacità tecnica e governance dei sistemi complessi. In aula, quando sollecito i miei studenti a riflettere su queste dinamiche, spesso emerge una consapevolezza immediata: non è sufficiente saper “fare” qualcosa, bisogna saperlo accompagnare, governare e prevederne le conseguenze.
Prometeo: il primo tecnico della storia
Per comprendere appieno la profondità dei dilemmi che Frankenstein mette in scena, conviene fare un passo ulteriore indietro, molto prima della rivoluzione industriale, fino alla mitologia greca. Prometeo, come raccontano le fonti classiche, è il primo grande tecnico della storia umana. Rubando il fuoco agli dèi e donandolo agli uomini, inaugura simbolicamente l’era della tecnica, mostrando come l’essere umano possa estendere le proprie capacità naturali attraverso strumenti artificiali.
Il fuoco, però, non è soltanto un oggetto utile: è un simbolo della tensione intrinseca della condizione umana. L’uomo è fragile: non possiede artigli, zanne, né velocità straordinarie. Eppure, proprio grazie a questa fragilità, ha sviluppato nel corso dei millenni una capacità unica: trasformare la limitazione biologica in vantaggio competitivo tramite l’ingegno. Come sottolinea Alain Damasio in Vallée du Silicium, la tecnica nasce come un “prolungamento competitivo del corpo umano”, una risposta necessaria per sopravvivere e adattarsi a un ambiente ostile.
Questa capacità si accumula nel tempo: dalla pietra scheggiata al motore a vapore, dal computer all’intelligenza artificiale, ogni innovazione aumenta il nostro potere di azione, ma introduce anche nuove tensioni etiche e organizzative. Il fuoco di Prometeo, come la macchina di Frankenstein, diventa simbolo di una promessa e di un rischio: la promessa di maggiore capacità, il rischio di non saper governare ciò che si è creato.
Frankenstein e il peccato dell’abbandono
Mary Shelley concepisce Frankenstein nel 1816, durante il celebre soggiorno alla Villa Diodati, circondata da Percy Shelley e Lord Byron. In quell’estate, tra conversazioni sull’elettricità e teorie sul galvanismo, la giovane autrice immagina la storia di Victor Frankenstein, scienziato ossessionato dall’idea di superare il confine tra vita e morte. La sua sete di conoscenza, che egli stesso definisce un “veleno inebriante”, anticipa quella forma di hybris tecnologica che spesso accompagna le grandi innovazioni.
Frankenstein riesce finalmente a dare vita a un corpo artificiale, ma nel momento stesso in cui la creatura apre gli occhi, fugge, spaventato e incapace di assumersi la responsabilità di ciò che ha creato. La tragedia del romanzo non è tanto nella creazione del mostro, quanto nel suo abbandono: lo scienziato crea, ma non governa, innova senza accompagnare.
La creatura non nasce malvagia. Diventa ciò che diventa a causa del rifiuto, della solitudine e dell’assenza di relazione. In questo senso, Frankenstein può essere letto come un laboratorio narrativo della responsabilità tecnologica: il potere di creare deve essere accompagnato dalla capacità di gestire le conseguenze.
Oggi, nell’era dell’IA generativa, il parallelismo è evidente: sviluppiamo sistemi autonomi senza interrogarci pienamente sulle implicazioni sociali o organizzative del loro impiego, rischiando di ripetere lo stesso gesto prometeico di creare qualcosa di straordinario e poi arretrare di fronte alle implicazioni della nostra creazione. Come osservato nei Prolegomeni al Manifesto del Pop Management #139, dedicati alla consulenza nell’era degli AI agent, la diffusione di queste tecnologie impone ai manager di costruire nuove forme di responsabilità organizzativa. Creare non basta: bisogna accompagnare la vita dei propri sistemi, governarne l’esistenza e prevederne le conseguenze. Non si tratta solo di implementare nuove tecnologie, ma di ripensare l’intero modello di lavoro: la predizione diventa infrastruttura operativa, segnali anticipatori ridefiniscono priorità e responsabilità, e le decisioni manageriali devono considerare non solo l’efficienza, ma anche le implicazioni etiche e relazionali. Come sottolinea Minghetti, la dimensione emotiva e collaborativa non è un optional: governare sistemi autonomi richiede la capacità di prevedere effetti collaterali, di accompagnare l’evoluzione dei propri agenti e di mantenere un equilibrio tra innovazione e sostenibilità sociale.
Così come Frankenstein deve assumersi la responsabilità della sua creazione, i manager contemporanei devono sviluppare la consapevolezza necessaria per guidare, governare e “curare” i sistemi che introducono nelle organizzazioni, evitando di lasciarli vagare incontrollati come il mostro di Shelley.
Complessità e management: imparare a vedere i sistemi
Le organizzazioni contemporanee non si limitano più a introdurre strumenti tecnologici lineari, ma devono convivere con sistemi complessi, opachi e interconnessi. L’intelligenza artificiale non è solo uno strumento: è un insieme di dinamiche emergenti i cui effetti non sono immediatamente prevedibili. Comprendere questi sistemi non significa conoscerne ogni dettaglio tecnico, ma saperne leggere i comportamenti, riconoscere pattern, anticiparne conseguenze.
La competenza chiave per i manager diventa quindi cognitiva: interpretare piuttosto che controllare, costruire senso piuttosto che eseguire.
La macchina e l’alienazione: la lezione di Simone Weil e Čapek
Il rapporto tra tecnologia e lavoro resta centrale. Simone Weil, nella sua esperienza diretta in fabbrica raccontata in La condition ouvrière, descrive la trasformazione dell’essere umano in una semplice “parte intercambiabile” della macchina industriale. Il ritmo imposto dagli ingranaggi e dagli orologi della fabbrica riduce la capacità del lavoratore di vedere l’insieme, di pensare il proprio lavoro e di appropriarsene.
Sulla stessa linea, già negli anni Venti, Karel Čapek in R.U.R. aveva intuito che la sostituzione del lavoro umano con automi non è neutra. I robot da lui immaginati non sono semplici strumenti: ridefiniscono il sistema produttivo e la struttura stessa del lavoro. Il problema non è la loro esistenza, ma il contesto che li rende necessari: un mondo in cui il lavoro umano perde progressivamente significato. Questa intuizione resta centrale per le organizzazioni contemporanee. Oggi, l’introduzione di agenti autonomi, algoritmi decisionali e AI generativa richiama lo stesso dilemma: il rischio non è l’automazione in sé, ma una delega che impoverisce il ruolo umano e la capacità di giudizio, generando un’ulteriore perdita di autonomia e di significato.
Come osservano i Prolegomeni al Manifesto del Pop Management #151, la resistenza all’adozione dell’IA è spesso più culturale e antropologica che tecnica o economica. Le organizzazioni non incontrano resistenze solo per mancanza di skill o risorse, ma per modalità di governance, abitudini consolidate, modelli mentali che ostacolano il cambiamento e mancanza di consapevolezza sulle responsabilità condivise. La piena integrazione dell’AI richiede una progettazione attenta dei processi, in cui strumenti e persone collaborano in ecosistemi di apprendimento continuo, con metriche, audit e tracciabilità che trasformino l’innovazione in pratica operativa sostenibile. Comprendere queste dinamiche significa costruire un management consapevole, capace di integrare l’automazione senza ridurre l’individuo a semplice esecutore, valorizzando ruolo, giudizio e significato del lavoro umano accanto alle capacità dei sistemi intelligenti.
La tecnologia può infatti aumentare l’efficienza, ma senza progettazione attenta rischia di trasformare i lavoratori in esecutori passivi. Il confronto tra Weil e Čapek mostra che il problema non è il robot o l’AI in sé, ma il contesto organizzativo in cui questi vengono introdotti.
Potere e potenza nell’era delle macchine
Alain Damasio distingue tra potere e potenza. Il potere è la capacità di far accadere qualcosa attraverso strumenti, la potenza è la capacità di agire direttamente, di mantenere un rapporto immediato con l’azione.
Le tecnologie contemporanee aumentano enormemente il nostro potere, consentendo di orchestrare processi complessi con una rapidità e una facilità senza precedenti. Ma proprio questa facilità può nascondere un paradosso: mentre cresce il nostro potere, si riduce la nostra potenza. Delegando sempre più attività alle macchine, dalla memoria alla decisione, fino alla produzione di contenuti, rischiamo di perdere progressivamente alcune competenze fondamentali.
Non si tratta di una perdita improvvisa, ma di un lento disapprendimento. Un processo quasi invisibile, che modifica il nostro rapporto con l’azione. All’interno delle organizzazioni, questo fenomeno diventa particolarmente critico. Sistemi altamente automatizzati possono essere efficienti, ma anche fragili, se le persone perdono la capacità di comprenderli, di intervenire, di correggerli. Il problema non è la tecnologia in sé, ma il disequilibrio tra ciò che viene delegato e ciò che viene mantenuto sotto controllo umano.
In questa prospettiva diventa centrale la questione della delega cognitiva. Come mostrano i Prolegomeni al Manifesto del Pop Management #160, dedicati al passaggio dal distant writing al social reading e ai nuovi modelli di intelligenza collaborativa, lavorare con l’AI richiede la capacità di organizzare tre livelli complementari: cognitivo, architettonico e applicativo. Il livello cognitivo riguarda il cambiamento nel nostro modo di pensare e interagire con le AI, bilanciando benefici e rischi. Il livello architettonico riguarda la progettazione della delega, evitando la dipendenza acritica dagli agenti autonomi, mentre il livello applicativo si manifesta nella pratica concreta.
Il Prolegomeno evidenzia un punto chiave: delegare l’esecuzione a sistemi intelligenti non significa cedere il criterio decisionale. La responsabilità resta sempre umana, così come resta centrale la capacità di leggere, interpretare e correggere le azioni automatizzate. In questo senso, la piena integrazione delle AI nelle organizzazioni non aumenta solo il nostro potere operativo, ma richiede anche strumenti e pratiche che preservino la nostra potenza, garantendo che le persone restino protagoniste attive della macchina che hanno costruito.
In alcune organizzazioni di logistica, ad esempio, gli algoritmi di ottimizzazione delle rotte suggeriscono cambiamenti in tempo reale. I manager non si limitano ad approvare automaticamente le decisioni: essi supervisionano, correggono anomalie e intervengono in caso di eventi imprevisti. Così, il sistema aumenta il potere operativo senza ridurre la potenza decisionale umana, dimostrando un’applicazione concreta dei tre livelli di intelligenza collaborativa.
Asimov e la responsabilità incorporata
Anche Isaac Asimov, nel Novecento, affronta il problema della responsabilità con le sue celebri Tre Leggi della Robotica: 1) un robot non deve nuocere agli umani; 2) deve obbedire agli ordini; 3) deve proteggere la propria esistenza. Queste leggi mostrano chiaramente i limiti della progettazione etica incorporata: l’introduzione di regole integrate nella progettazione stessa dei sistemi dovrebbe infatti contribuire a limitare i rischi. Tuttavia, nei racconti dell’autore emerge anche la complessità delle interazioni tra regole, sistemi e comportamenti umani: le leggi non bastano mai, generano nuove ambiguità e paradossi. In scenari complessi, infatti, le leggi si intrecciano e un robot può trovarsi a dover scegliere tra due ordini confliggenti o tra sicurezza propria e sicurezza umana.
La lezione per il management contemporaneo è evidente. Non possiamo delegare la responsabilità alle regole o ai sistemi: la complessità non è totalmente prevedibile. La governance e il giudizio umano restano centrali, anche quando il processo coinvolge più agenti e piattaforme AI. Come mostrano i Prolegomeni al Manifesto del Pop Management #164 e l’esperimento Moltbook, molte piattaforme “AI-only” continuano a dipendere da interventi e supervisioni umane implicite. L’indagine empirica condotta su Moltbook ha evidenziato tre punti chiave: la mediazione umana è sistematica e necessaria per il funzionamento degli agenti; gli agenti “recitano la coscienza”, cioè simulano intenzionalità e pattern culturali senza autonomia reale; e ciò che appare come autonomia è spesso un effetto teatrale, un ecosistema governato da umani mascherato da indipendenza digitale.
Il Prolegomeno 164 sottolinea quindi una distinzione fondamentale tra autonomia dichiarata e autonomia effettivamente governata. Il sensazionalismo e le narrative mediatiche che vedono minacce esistenziali nelle AI devono lasciare il posto a pratiche di orchestrazione consapevole dei sistemi ibridi umano-AI, con ruoli dichiarati, responsabilità non delegabili e governance esplicita. Anche quando gli agenti sembrano recitare la coscienza, la responsabilità finale rimane umana, ribadendo la necessità di supervisionare, interpretare e guidare l’innovazione tecnologica senza illusioni di indipendenza assoluta.
Servitù volontaria o responsabilità organizzativa
Uno dei rischi più concreti dell’innovazione tecnologica non è rappresentato da macchine che prendono il sopravvento, ma dalla nostra crescente disponibilità a delegare decisioni e pensiero. La tecnologia si diffonde perché semplifica, accelera e rende più comode le nostre scelte; non è imposta, ma scelta, spesso inconsapevole. Ogni volta che affidiamo una decisione a un algoritmo o accettiamo un suggerimento senza interrogare il processo, riduciamo progressivamente il nostro spazio di azione e la nostra capacità di giudizio.
Nel contesto organizzativo, questo fenomeno assume una dimensione strategica: il management non può limitarsi a implementare strumenti, ma deve costruire un rapporto consapevole con essi, definendo limiti chiari, preservando spazi di autonomia e mantenendo la responsabilità finale umana.
La letteratura come difesa dell’umano
In questa prospettiva, la letteratura continua a svolgere un ruolo cruciale. Non perché offra soluzioni operative, ma perché permette di simulare scenari complessi, esplorare dilemmi morali e riflettere sulle conseguenze delle proprie azioni. Frankenstein mostra con chiarezza che l’intelligenza tecnica da sola non basti: senza riconoscimento, relazione e responsabilità, la conoscenza può produrre effetti inattesi e spesso drammatici.
Allo stesso modo, la fantascienza di Asimov e Čapek non semplifica la tecnologia, ma ci obbliga a considerare le implicazioni umane dei sistemi che creiamo. Queste narrazioni ci aiutano a vedere i rischi nascosti della delega, della loro adozione cieca e della perdita di senso del lavoro. In altre parole, leggere e studiare letteratura significa allenarsi a pensare criticamente la relazione tra uomo e macchina, tra decisione e conseguenze, tra innovazione e responsabilità.
Conclusione: governare ciò che si crea
Frankenstein ci mostra cosa accade quando la responsabilità si interrompe nel momento stesso in cui la creazione prende vita. Il mondo contemporaneo, con le sue tecnologie pervasive e interconnesse, mostra quanto sia facile oggi che questa interruzione passi inosservata. La responsabilità non è più concentrata in un singolo individuo, ma distribuita tra sistemi, organizzazioni e decisioni collettive.
Eppure, il principio rimane invariato: la tecnologia non elimina la responsabilità, la amplifica. Creare non basta: bisogna saper accompagnare e governare ciò che si è messo in movimento, assumendosi pienamente le conseguenze delle proprie scelte. Oggi come due secoli fa, la sfida del manager, dello scienziato e del leader è la stessa: comprendere la complessità, mantenere senso critico e giudizio umano, e garantire che le proprie creazioni non diventino strumenti di alienazione o deresponsabilizzazione.
In definitiva, lo studio della letteratura, dei miti e della fantascienza ci fornisce strumenti cognitivi e morali indispensabili per affrontare il presente. Leggere Shelley, Čapek o Asimov non ci dice “come fare”, ma ci insegna a pensare, a riconoscere dilemmi e rischi, e a sviluppare una governance etica e consapevole dell’innovazione. È un esercizio di responsabilità, oggi quanto mai necessario, nell’era dell’intelligenza artificiale e dei sistemi complessi.
178 – continua
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