Stai leggendo: Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 128. Sensemaking Pop. Una nuova grammatica del lavoro – 2
-
01
Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 128. Sensemaking Pop. Una nuova grammatica del lavoro – 2
Prolegomeni al Manifesto del Pop Management 128. Sensemaking Pop. Una nuova grammatica del lavoro – 2
La seconda parte di questa Conversazione fra
Stefano Bottaro – HR Director, Avio
Mihaela Gavrila – Professoressa di Media Studies, Università La Sapienza di Roma
Michela Matarazzo – Professoressa Ordinaria di Management e Marketing Internazionale, UniMarconi
Fabrizio Tripodi – Global People Leader, Brown-Forman (Jack Daniel’s)
Roberto Zecchino – Senior HR Advisor, docente e formatore
è dedicata alle sfide della leadership contemporanea, sospesa tra orizzontalità partecipativa e necessità di decisionismo in tempi di crisi, e al tema cruciale dell’etica nella comunicazione narrativa, in bilico tra ispirazione e manipolazione.
Leadership e Intelligenza Collettiva e Collaborativa
Marco Minghetti: La leadership contemporanea è al centro di una trasformazione paradigmatica. Da un lato, il mondo odierno richiede modelli di intelligenza collettiva, o, meglio, di intelligenza collaborativa, in cui conoscenza e responsabilità siano distribuite. Dall’altro, crisi e conflitti intorno a noi evidenziano l’urgenza di decisioni rapide e autorità forti. Questa tensione tra collaborazione e verticalità definisce il dilemma fondamentale della leadership contemporanea.
Come si riesce a bilanciare il bisogno di intelligenza collettiva e collaborativa in una leadership basata sull’orizzontalità con l’urgenza di prendere decisioni rapide e decisive in momenti di crisi?
Stefano Bottaro – HR Director, Avio
La leadership orizzontale, per sua natura, valorizza il contributo di tutti e la costruzione del consenso, il che può rallentare i processi decisionali. In una crisi, però, il tempo è un lusso che non ci si può permettere.
Ecco come è possibile trovare questo equilibrio, trasformando apparenti contraddizioni in punti di forza:
Utilizzare la Matrice delle Decisioni (Responsibility Assignment Matrix – RAM). Prima che si verifichi una crisi, è essenziale stabilire chiaramente chi ha l’autorità decisionale per specifici tipi di emergenze. Questo non significa abbandonare l’orizzontalità, ma definire che, in determinate circostanze, una persona o un piccolo gruppo è abilitato a prendere decisioni rapide, supportato da un processo di consultazione accelerato. Esempio: Per una crisi finanziaria, il CFO potrebbe avere l’autorità ultima, ma con l’obbligo di consultare un team ristretto (CEO, Responsabile Legale, un rappresentante del board) entro un’ora dalla rilevazione.
Ruoli e Responsabilità Chiaramente Delineati. Ogni membro del team deve sapere quale sarà il suo ruolo in caso di crisi, chi informerà, e chi consulterà. Questo riduce l’incertezza e la paralisi da analisi.
