Quattordicesima Variazione. La cultura d’impresa, la competitività, il successo, il profitto, la leadership di settore possono assumere configurazioni complessive di carattere umanistico se guidate strategicamente da una convinta, comune, condivisa adesione a valori umanistici.

Per chiamare “umanistica” la cultura di un’impresa, non è però sufficiente una “direzione umanisticamente orientata”, che accetti o si limiti ad introdurre negli spazi-tempo organizzativi, ogni tanto, qualche romanzo, un film che faccia pensare oltre al business, un pò di teatro che non sia lo psicodramma naturale, quotidiano, dei rapporti umani. E, magari, qualche opportunità per raccontarsi alla fine della giornata o in un laboratorio di scrittura di sé promosso all’uopo. Stiamo qui parlando di un management per il quale la poesia, l’arte, la filosofia, concepiti anche quali strumenti operativi volti al superamento dei linguaggi settoriali, si traducano in catalizzatori metadisciplinari per favorire l’integrazione organizzativa, sviluppare nuove modalità di gestione del personale, innovare la cultura d’impresa.

In questo senso, la cultura d’impresa potrebbe essere vivificata dall’introduzione del realismo magico. L’essenza del realismo magico, categoria che nasce per descrivere la pittura metafisica di Carrà ma che poi viene usata anche in altri ambiti (cfr. la letteratura di Garcia Marquez, ma anche un film come l’eccellente Oltre il giardino) consiste nel sapere accostare tra loro oggetti familiari, se non di uso quotidiano, che normalmente però sperimentiamo separatamente l’uno dall’altro. Osservarli raffigurati in un insieme apparentemente inesplicabile, spalanca la porta a nuove possibili interpretazioni del reale, consente l’accesso a nuovi livelli di consapevolezza e comprensione dei “fatti”. Si tratta di porre gli interlocutori, come scrive Trupia, davanti alla “presenza in scena di oggetti incongrui e disparati, che hanno però il potere di convocare il lettore a mettersi in sintonia con l’autore, entrando in un setting comunicativo, per lui predisposto, ma che ne rispetta l’autonomia percettiva. Un lettore che lavora, quindi, con l’autore alla produzione di senso del testo”. Per ottenere questo obiettivo occorre non solo lavorare sull’inter/metadisciplinarietà, ma fare interagire con i tradizionali saperi manageriali, per trarne quanto di buono ancora se ne può ricavare, la letteratura, il teatro, la filosofia: accostare Shakespeare alla vita d’azienda, Musil al Customer Relationship Management, Achab e Bartlebly a Daniel Goleman e Peter Senge, Robinson Crusoue alla Balanced Scorecard, e via dicendo. Che sia possibile farlo, lo ha dimostrato l’esperienza pluriennale condotta sulla rivista Hamlet.[63]

Portato alle sue estreme conseguenze, è un approccio epistemologico che non solo permette il disvelamento di nuovi livelli di significato al di sotto (o al di sopra) di quello più triviale e quotidiano su cui per pigrizia tendiamo ad attestarci (quel realismo prosaico che, secondo Flaiano, “mette tragici limiti a ogni finzione e, per conto suo, non raggiunge mai i propri limiti”), ma può condurre alla scoperta fatta dallo “Scrittore B”: “le opere assolutamente fantastiche sono due volte vere, perché la fantasia ha regole che vanno rispettate; il che non vale per la realtà, affidata al caso e incongruente”.

Può concedersi l’impresa, che ormai ha capito quanto sia vitale essere in apprendimento continuo, di far posto non solo a qualche eccentrica “briciola di sapere” umanistico, ma ad una acculturazione di sé umanisticamente pervasiva e feconda, è ovvio, anche per il profitto? Perché la cultura d’impresa, prima ancora di dirsi scientifica o umanistica, bada al profitto: è una profit community. Per cui non è sufficiente trovare vie di mezzo tra sapere tecnico-organizzativo improntato al negotium a vocazione decisionale e sapere improntato all’otium a vocazione dilettevole e circense. Occorre dare radici imprenditoriali ad un atteggiamento umanistico inteso esistenzialmente e non solo esteticamente: altrimenti dobbiamo accettare che lo humanistic management si occupi al massimo di abbellire i corridoi con quadri d’autore e poster migliori.

Se, invece, per humanistic oggi vogliamo intendere una cultura ispiratrice di pensiero operativo e di creatività, oltre che un modo di agire, di produrre, di comunicare, dobbiamo mettere in scacco ogni visione totalizzante che con gli umanesimi non ha mai avuto a che fare. Le imprese oggi troppo spesso sono ancora micro-macro società totali, rette da ideologie che gabbano il lavoro di squadra, lo sviluppo delle relazioni umane, le occasioni conviviali come aperture “umanistiche” ed umanizzanti. In cui v’è un mobbing più sottile di quello dell’emarginazione e dell’isolamento, ed è lo svuotamento della volontà. Nell’impresa contemporanea non c’è più violenza fisica, ma c’è quella psichica. Che danneggia l’impresa stessa, oltre ad essere un abuso sulle persone. E’ un perfetto esempio della genuina crudeltà, quella stupida.

Non si tratta dunque tanto di umanizzare i metodi, le strategie le modalità relazionali, quanto piuttosto di concepire la direzione e la gestione come progettualità e monitoraggio culturale continuo, riattribuendo almanagement una sua più alta funzione pedagogica ed etica: un tema, quest’ultimo, su cui gli “scientific manager” hanno accumulato grossi equivoci. La loro preoccupazione, comprensibile, è di fondare l’etica su un terreno solido, pertanto organizzativo tradizionale, a evitare che si riduca a una semplice professione di buone intenzioni. Prevedono pertanto sanzioni, commissioni disciplinari, codice etico e codice rosso. Si giunge così a quelle formule quali “etica degli affari”, “effetto di reputazione”. Formule deterministiche che nulla hanno a che fare con la natura dell’etica. L’etica, tutt’al contrario, sprigiona forza ed energia vitale, soltanto se formulata e praticata come libero impegno, se non sanzionata, se non soggetta a procedure giurisdizionali. L’etica vive e ha senso soltanto in un clima, in una cultura e come obbligazione liberamente assunta e personalmente professata, appoggiata da una testimonianza che, in primo luogo, deve essere top down. L’etica libera – ma l’espressione è tautologica – comporta il depotenziamento di tutti gli strumenti di indirizzo e di controllo gerarchici, centralizzati, sanzionatori, punenti e persino premianti a favore di una autonoma convergenza di iniziative, insieme all’autocontrollo e a una responsabilità personale liberamente assunta.

Ma fino a che punto una prassi organizzativa ispirata a valori condivisi può integrare o superare il livello di normazione interna all’impresa? In realtà non è che una prassi orientata ai valori si debba assolutamente contrapporre ad una regolata da norme e procedure. Piuttosto si può parlare, nei termini di Hegel, di unAufhebung, un “superamento inglobante”: i valori possono superare, ma comprendendo, semplificandole e alleggerendole, le norme e le procedure. Una troppo netta contrapposizione dei valori alle norme ed alle procedure potrebbe persino sembrare, nel contesto attuale, strumentale a comportamenti poco corretti: Enron riceveva costanti attestati di stima per il suo rispetto dei valori all’interno ed all’esterno, ma nel contempo violava norme, procedure e leggi. Al tempo stesso, un’azienda regolata solo da norme e procedure è un’azienda non competitiva, prima di essere poco ospitale. Del resto, quando si parla di valori che siano tali, cioè esito di relazioni etiche, non ha senso individuare un contrasto tra essi e le norme / procedure della buona gestione: si tratta piuttosto di trovare un giusto equilibrio. 


[63] Minghetti, 2002.

L’illustrazione A midsummer night’s dream è di Stefano Faravelli

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