Intelligenza collaborativa
Intelligenza collaborativa
Come spiego nel libro dedicato a questo tema, “il concetto di intelligenza collaborativa si presta particolarmente bene a descrivere l’essenza del lavoro nelle social organization ispirate ai principi dello Humanistic Management 2.0 (si veda per esempio J.R.Hackman, Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 2011) e può contribuire al superamento/integrazione di concetti ormai abusati come intelligenza collettiva (si vedano: P. Lévy, L’intelligence collective. Pour une anthropologie du cyberspace, Paris, La Découverte, 1994; P. Lévy, Collective Intelligence: Mankind’s Emerging World in Cyberspace, New York, Plenum Presse, 1997) e intelligenza connettiva (con cui de Kerckhove ha adattato la definizione di Levy al contesto tecnologico delle reti, mirando alla connessione delle intelligenze quale approccio e incontro sinergico dei singoli soggetti per il raggiungimento di un obiettivo).
Come è bene evidenziato nella pagina dedicata di Wikipedia, l’approccio incentrato sul concetto di intelligenza collaborativa nelle scienze sociali valorizza l’esperienza e la specificità individuale. Nella prospettiva dell’intelligenza collaborativa le priorità potenzialmente conflittuali dei soggetti interessati e l’intreccio di interpretazioni differenti dei fenomeni scaturenti da approcci disciplinari diversi («metadisciplinarietà» nel linguaggio dello humanistic management) sono fondamentali per la soluzione dei problemi.
In questo quadro aggiungo che il concetto di intelligenza collaborativa, nell’accezione proposta nel libro, ingloba anche quello golemaniano di intelligenza emotiva, data la fondamentale importanza dell’empatia – si vedano i Capitoli 12 e 14, rispettivamente dedicati a engagement e convocazione – nei processi di lavoro collaborativo. Processi che, come ricorda nel suo commento al Capitolo 4 Paola Cavallero di Nokia, e in coerenza con il modello organizzativo dello smart working e con quello sociologico del sensemaking (Weick), si possono svolgere solo in un ambiente abilitante adeguato sia online sia offline: un ambiente quindi fatto di spazi fisici e virtuali, di valori condivisi, di logiche e processi orizzontali e non verticali ecc.”.
In parole più semplici, si tratta di sostituire, con quella che propongo di chiamare intelligenza collaborativa nel senso sopra indicato, la stupidità diffusa che è al tempo stesso la vera colonna portante dello scientific management e la causa principale della crisi economica in cui ci dibattiamo da anni. Del resto, che altro esito può avere un modello basato sul fatto che la maggioranza delle persone è pagata per “lavorare e non per pensare”? Lo spiega bene Antonio Pascale in un articolo pubblicato sul Corriere della Sera («Un giusto tasso di stupidità può far bene all’ufficio?», 16 gennaio 2013):
“Nei recenti disastri economici che riguardano corporation, banche e parte del mondo finanziario tra gli imputati c’è la stupidità. Ovvero, la tendenza da parte dei manager a non farsi domande di ampio respiro, concentrati come sono sulle speculazioni contingenti… Speculazioni, bassa capacità di correlare i dati rispetto a un insieme più ampio? Sì, proprio così. Stupidità. (Per questo) tutto il sistema di lavoro novecentesco sta andando in crisi. La produzione era (ed è in parte ancora) basata su ripetizioni, ordini, irreggimentazioni coatte. Tuttavia, oggi, un oggetto per acquistare valore sul mercato deve contenere una certa dose di innovazione. Per innovare è necessario essere creativi. Per essere buoni creativi non si può essere soli, bisogna sapere confrontarsi, integrare i propri dati con quelli di altre persone, adattarsi al nuovo, rischiare… A ognuno la sua parte, le idee fanno sesso. Sarà un cambiamento difficile, vecchie mansioni andranno a spegnersi, però c’è la possibilità che non la stupidità sarà l’arma vincente ma la creatività, quella diffusa e organica e solidale”.
Per quanto difficile, il cambiamento è però ormai avviato e credo sia irreversibile. Il tempo dell’economia delle Istituzioni Totali, «omologata agli standard produttivi delle grandi imprese, con la grande distribuzione al loro servizio, la pubblicità che orienta i consumi e crea stili di vita uniformi», che «produce un’umanità funzionalizzata, ugualizzata nei medesimi bisogni e nelle medesime aspirazioni: in una parola, confluisce in una medesima cultura» elevando «il conformismo a virtù civile» (G. Zagrebelsky, «La solitudine dell’articolo 1», la Repubblica, 3 febbraio 2013) è ormai al tramonto.
Il che conferma quanto scrivo in Nulla due volte: “Esaminiamo una delle settanta interviste che Gitta Sereny fece a Franz Stangl, direttore generale del campo di sterminio di Treblinka, raccolte in un libro che ha per titolo In quelle tenebre (Adelphi). Troviamo che alla domanda: «Che cosa provavate quando compivate quegli eccidi?», Franz Stangl risponde: «Quello era il nostro lavoro. Il lavoro di uccidere con il gas e bruciare cinquemila e in alcuni campi fino a ventimila persone in ventiquattro ore esigeva il massimo di efficienza. Nessun gesto inutile, nessun attrito, niente complicazioni, niente accumulo. Arrivavano e, tempo due ore, erano già morti. Questo era il sistema. Funzionava. E dal momento che funzionava era irreversibile». Prima di indignarci di fronte a una simile difesa, nota Galimberti, dovremmo considerare che «gli autori di quei crimini, o per lo meno molti di loro senza i quali l’ente di gestione criminale non avrebbe potuto funzionare, non si sono comportati nelle situazioni in cui commisero i loro crimini molto diversamente da come erano abituati a comportarsi nell’esercizio del loro lavoro, e come ciascuno di noi è invitato a comportarsi quando inizia il suo lavoro in un’organizzazione… La divisione del lavoro che vigeva nell’apparato di sterminio di Treblinka e che oggi vive in ogni struttura aziendale fa sì che all’interno di un apparato produttivo tecnicizzato, l’operatore, sia esso un lavoratore, un impiegato, un funzionario, un dirigente, non ha più niente a che fare con il prodotto finale, anzi gli è tecnicamente impedito, per la parcellizzazione dei processi lavorativi, di intendere realmente l’esito ultimo a cui porterà la sua azione. Così l’operatore non solo diventa irresponsabile, ma gli è precluso anche il diritto alla cattiva coscienza, perché la sua competenza è limitata alla buona esecuzione di un compito circoscritto, indipendentemente dal fatto che, concatenandosi con gli altri compiti circoscritti previsti dall’apparato, la sua azione approdi a una produzione di armi o a una fornitura alimentare». Non c’è nulla di più animale / della coscienza pulita / sul terzo pianeta del Sole…
Come certifica anche Bauman in Modernità liquida, lo spietato paragone fra campi di sterminio nazisti e attuali organizzazioni imprenditoriali può disturbare, ma senza dubbio possiede un forte valore esplicativo. Peraltro, le osservazioni di Galimberti non fanno che confermare le tesi di Hannah Arendt sulla “banalità del male”, titolo dell’opera che riprende i resoconti che l’autrice pubblicò come corrispondente del settimanale «New Yorker» durante il processo ad Adolf Eichmann, gerarca nazista catturato nel 1960 e giudicato a Gerusalemme nel 1961. Ciò che la Arendt scorgeva in Eichmann non era neppure la stupidità, ma la pura incapacità di pensare. Eichmann agiva all’interno dei ristretti limiti permessi dalle leggi e dagli ordini. Era una persona completamente calata nella realtà che aveva davanti: lavorare, cercare una promozione, riordinare numeri sulle statistiche. Quanti di noi condividono questi comportamenti? Il punto è che, se sono disgiunti da una continua riflessione sulle loro finalità, divengono la componente fondamentale di una “cieca obbedienza” che, nei contesti caratterizzati dalla gestione scientifica e totalitaria del potere, appare normale. Perché lo scientific management, in ogni sua forma, non ti chiede di pensare al contenuto delle regole, ma di applicarle incondizionatamente”.
